استراتيجية الشركات ( 3 )

تتكون مستويات الغموض فى عالم المال والأعمال من أربعة مستويات عرضناها فى مقالين سابقين وهم رسم مستقبل واضح للشركة والآفاق المستقبلية البديلة ومجموعة الآفاق المستقبلية بالإضافة إلى الغموض التام.

وفى الواقع ينتمى نصف المشكلات الاستراتيجية على الأقل إلى المستوى الثانى أو الثالث . أما النصف الثانى ، فمعظمه ينتمى إلى المستوى الأول ، ولكل مستوى من مستويات الغموض التحليل المناسب له والذى يكشف عن الخيارات الاستراتيجية المتاحة ويقدم تقييماً لها :

المستوى الأول

للتنبؤ بالمستقبل بدقة فى المستوى الأول ينصح المديرون باستخدام مجموعة الأدوات الاستراتيجية التقليدية كالأبحاث السوقية وتحليل التكاليف التى يتحملها المنافسون وحجم قدرتها فضلاً عن تحليل سلاسل القيمة وما إلى ذلك ، ومن الممكن بعد ذلك استخدام نموذج للتدفقات المالية المخصومة يشتمل على تلك التوقعات لتحديد قيمة الاستراتيجيات المتعددة البديلة .

المستوى الثاني

فى المستوى الثانى وعندما تصبح الأمور أكثر تعقيداً يجب أن يبتكر القادة مجموعة من السيناريوهات المنفصلة اعتماداً على فهمهم للأدوار التى تلعبها المتغيرات المتعلقة بالغموض فعلى سبيل المثال: فى الأمثلة المذكورة سابقاً سواء أوافق الكونجرس على التشريعات ذات الصلة أم لا وسواء أشيدت الشركات المنافسة مصانع جديدة أم لا ، يتطلب السيناريوهان الخاصان بكل حالة نموذجى تقييم مختلفين . وسيتوقف الهيكل الصناعى العام والأسلوب الإدارى على السيناريو الذى يتحقق .

وبعد إعداد النموذج التقييمى المناسب لكل سيناريو وتحديد مدى احتمال تحققه ، يمكن استخدام إطار لتحليل القرارات بغرض تقييم العوائد الكامنة فى الاستراتيجيات البديلة . تلك العملية من شأنها أن تحدد الرابحين والخاسرين المحتملين فى السيناريوهات البديلة والأهم أنها ستساعد على تحديد المخاطر التى قد تواجهها الشركة بعد تنفيذ الاستراتيجيات الراهنة . لذلك ، فمثل هذا التحليل هو حجر الأساس لاختيار استراتيجية ما دون غيرها .

المستوى الثالث
 
يتشابه التحليل فى المستوى الثانى . فمن الضرورى تحديد مجموعة من السيناريوهات التى تشرح النتائج المستقبلية البديلة . ويجب أن يركز هذا التحليل على الأحداث المحركة والتى تشير إلى أن السوق يتجه إلى أحد السيناريوهات ، إلا أن رسم مجموعة من السيناريوهات المنطقية أقل مباشرةً فى هذا المستوى ، فمن السهل رسم السيناريوهات التى تشرح النقاط القصوى التى تقع ضمن مجموعة من النتائج الممكنة ، ولكنها نادراً ما تقدم أدلة ملموسة حول القرارات الاستراتيجية الراهنة . ولما كان المستوى الثالث يخلو من السيناريوهات المنفصلة فإن اتخاذ قرار فيما يتعلق باختيار واحدة من النتائج الممكنة التى يمكن تطويرها إلى سيناريوهات بديلة ليس باليسير .

ولكن هناك بعض القواعد العامة لتحقيق ذلك . فأولاً ، يجب تطوير عدد محدود من السيناريوهات البديلة . وثانياً من الضرورى تجنب الإسهاب عند إعداد السيناريوهات ، ثالثاً يجب إعداد مجموعة من السيناريوهات التى تفرز قدراً معقولاً من النتائج المستقبلية وتساعد الديرين على معرفة مدى قوة استراتيجيتهم .

المستوى الرابع

فى هذا المستوى من الضرورى أن يعد القادة قائمة منظمة تحتوى على ما يعرفونه وما يجهلونه فإذا كان من المستحيل تحديد مجموعة حقيقية من النتائج الممكنة أو المحتملة ، فإن المديرين يستطيعون اكتساب نظرة استراتيجية قيمة من خلال تحديد مجموعة فرعية على الأقل من المتغيرات التى يتمحور السوق حولها كما يمكنهم تحديد المؤشرات الإيجابية والسلبية لتلك المتغيرات والتى ستتيح لهم تتبع تطور السوق بمرور الوقت وتعديل استراتيجيتهم عند ظهور معلومات جديدة .